◎史英
話說我們這個「以人為本」的主張，雖然自以為是人間的至理，但在陌生人面前，卻常常說不出口—不小心說溜嘴的話，他總是用怪異的眼光看你，意思是，幹嘛在我面前唱這種高調？所以呢，非說不可的時候，我都是這麼開場的：別的領域我不敢說，例如做生意，大概是要以賺錢為本；但談教育，既然目的是在教人，那總該以人為本了吧…
這樣「低調」有沒有好處呢？當然是有的，聽者至少不再強烈反對了，只是改為憂慮：這樣教出來的小孩，怎麼適應這個爾虞我詐的社會？
所以，那天聽到這位年輕企業家的話，我真是驚訝萬分。他說：連作業員我都要親自面談，因為一旦認識了他，在我心裡，他就是一個人，有笑有淚，有家人有小孩，而不是報表上的一個名字；如果有一天我要裁員，我就會下不了手，這樣，不管再怎麼不景氣我也不能隨便把人丟掉…
「不能把人丟掉」，不用說，當然是明目張膽地「以人為本」了；這並不稀奇，他知道我是誰嘛。要點是，為了達成這個以人為本的目標，他用了以人為本的方法：不是訴諸高貴心靈，不是強求遵守諾言，反而是讓自己深切地認識人，於是自然而然地像一個「人」一樣地行動，就不至於做出「非人」的行徑！
臨別的時候，他送我一本書，說這麼重要的書，網路上連一篇認真討論的文章都沒有（只有一些宣稱很感人的泛泛的推薦文），要我非看不可。現在，我就用虛擬法（假想有兩個人在對話），拿它的內容來討論給大家看一下（可以預料到後來還是會變成獨白，還請體諒）。
這書裡介紹日本的一家公司，是生產無灰粉筆的，有七成的員工是身心障礙者；真感人啊，不知可以維持多久？這公司創立於一九三七年，約五十年前開始顧用身心障礙者，現在還在；噢，慘澹經營，靠著賣幾根粉筆做慈善，真感人啊；他們生產的粉筆，在日本的市場占有率是三成；啊，太感人了，那背後是誰在支助呢？不，它是真正的公司，雖然不是賺大錢，但五十多年來一直是維持正常營運和利潤；唉呀，這真是一個激勵人心的好故事，即使不完全真實…；現在談到事情的重點了，如果只以一般常識去想像，就很難相信真有其事，要判斷事情的真假，必須細究事情的全貌。
事情的全貌是，這公司以人為本的目標的達成，是建立在以人為本的生產方式上的：他們不是要人去配合機器，而是讓機器去配合人！如果工人看不懂數字，就事先做好所需份量的砝碼，標上不同的顏色，再立下例如「藍色容器的材料，就用藍色砝碼去量」的規則；或是用沙漏計時，以免去要在時鐘上做加減的困難；再則，就是考慮各個員工的狀況，為每個人量身定做可以完成工作的方式，包括改裝或重置所要操作的機具！
就像書裡介紹的其它中小企業，都是標舉「賺錢只是公司存在的自然結果」；公司的目標，是以員工的幸福最優先，其次是外包和下游廠商的幸福，再來才是顧客的幸福（絕沒有什麼顧客至上這回事），接下來是地方、社區和全社會的幸福，最後才是股東的利益。這麼多幸福聽起來像是天方夜談，但這本書描繪了實踐這些理想的各種具體做法，我們因而可以明白「以人為本」不是口號，而是落實每個行動的具體方針！
說穿了，其實根本沒有什麼稀奇，只要放棄那種有機會就要大撈一筆的過客心態，而時時把永續經營這個念頭放在心裡，那麼，以人為本就是理所當然的事：人活著，不就是為了創造人的幸福嗎？願意創造幸福，就不會老是憂慮失去幸福；去掉了那份不安全感（怕明天沒飯吃，怕錢被別人賺去了，怕員工騎到自己頭上…），人基本上也都能以人為本的吧！
同樣的道理，台灣要想在世上永遠存在，就應該堅持做對的事，而不能因為害怕而事事妥協；妥協到最後，喪失了人的價值與尊嚴，即使能賺大錢，那大錢也能在一夕之間失去…
話說得有些遠了，再拿起這本書看一下，書上蓋得有特別的戳記；原來，這是那位年輕企業家買給他公司同仁人手一冊的書。好傢伙，讓員工看這種書，看起來他是吃了秤鉈鐵了心，絕不是隨便說說好玩的；其實，之前在論譠裡，我也寫過另一位中小企業家，幾十年來所做所為也都是一樣的心腸。
所以，我們就知道台灣為什麼能有今天；問題是，台灣如果要有明天，必須要有更多人知道這些事情，關於這一點，我們必須加緊努力！
＊ 文中談到的書，是《希望這家公司永遠在—日本最值得珍惜的五家企業》，二○○九年，先覺出版社。
◎本文出自〈人本教育札記〉249期
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